Van trekken naar loslaten
Innovatie komt vaak van gedreven mensen. Zo kun je Guendaline Stinkens zeker omschrijven. Toch zou ze haar trekkersrol graag wat meer overdragen. Mijn Bedrijf 2.0 kan haar dat leren.
v.l.n.r. Guendaline Stinkens, Lianne Vorstenbosch
| Kenniscampus |
|
: Gelieerd aan management- en opleidingscentrum de Baak |
| Onderdeel |
|
: Hospitality |
| Contactpersoon |
|
: Guendaline Stinkens, directeur Hospitality |
| Aantal medewerkers |
|
: 48 |
| Plaats |
|
: Driebergen |
| Website |
|
: www.landgoeddehorst.nl |
| Mijn Bedrijf 2.0 adviseur |
|
: Lianne Vorstenbosch van De Geluksfabriek |
Wat is het probleem?
Bij de afdeling Hospitality van Landgoed de Horst voert directeur Guendaline Stinkens veranderingen door. Zij blijft daarin steeds de trekkersrol vervullen. Hierdoor worden medewerkers te afhankelijk van haar als trekker.
Wat is de oplossing?
Guendaline moet leren haar initiatieven meer over te dragen aan haar medewerkers.
Wat is het resultaat?
De betrokkenheid van de medewerkers wordt groter. De afhankelijkheid van haar als leidinggevende neemt af. De ingezette innovatieve trajecten krijgen meer draagvlak en werpen meer vruchten af in kortere tijd. Bovendien merken de medewerkers dat innovatie (zoals regie over werktijd of talentontwikkeling) doorgroei en kansen creëert. Voor henzelf en voor de organisatie. Dit bindt mensen aan de organisatie. Hierdoor blijft kennis in huis.
Mensen aansturen die de gasten op Landgoed de Horst ontvangen en begeleiden. Dat is de taak van Guendaline Stinkens. Als directeur Hospitality zit ze tot over haar oren in de innovatie en verandering. De gasten zijn namelijk in de leer bij de Baak, waar het één en al groei en verandering is. Maar willen innoveren zit ook in Guendaline zelf.
Guendaline: “Ik voer binnen Hospitality veel nieuwe werkwijzen door. Daarin ben ik altijd de trekker. Waar ik tegenaan loop, is dat de veranderingen niet breed genoeg gedragen worden. Mijn collega’s – ik heb een hekel aan het woord ‘medewerkers’! – laten te veel aan mij over. Innovatietrajecten zijn vaak persoonsgebonden.
Valt de aanjager weg, dan zakt het in. Dat gebeurt bij ons ook, en dat is jammer van alle inzet. Mijn Bedrijf 2.0 heeft als mogelijke oplossing aangedragen: maak de collega’s eigenaar van de veranderprocessen.”
Talentvlucht
Het innoveren zelf is bij Guendaline het probleem niet. Plannen genoeg. “Een voorbeeld. Iedereen werkt onregelmatig. Omdat ik vind dat iedereen de regie over zijn eigen leven moet houden, heb ik het digitale rooster ingevoerd waarin mensen zelf hun werktijden kunnen kiezen. Aanvankelijk waren mensen bang voor dat lege scherm vol diensten waar ze ineens zelf invloed op hadden, maar nu zien ze dat ze zo meer stem hebben.”
Het zelf roosteren had ook een nadeel dat Guendaline heeft omgebogen tot een kans. “Niet iedereen kan altijd werken op het tijdstip van zijn voorkeur. Zit die dienst al vol, dan kunnen ze op een andere afdeling een dienst draaien en daar hun talent onderzoeken. Dat heb ik de talentvlucht genoemd. Maar net als zelf roosteren wil ook niet iedereen dit zomaar ineens. Een van de tips die ik daarom van Mijn Bedrijf 2.0 kreeg, is niet te snel te gaan. Eerst iets goed invoeren en dan pas door naar het volgende. Mensen hebben tijd nodig om weerstand te overwinnen.”
Pluspunt
Naar aanleiding van de scan heeft Guendaline advies gekregen van Lianne Vorstenbosch van In 2 Change. Zij vertelt: “Guendalines ondernemende en innovatieve krachten zijn in de hospitality niet vanzelfsprekend. Zoiets als zelf roosteren, daar zit voor iedereen belang in: ben je er op tijd bij, dan heb je invloed. Zo niet, dan heb je nog ontwikkelmogelijkheden ook.
Haar werkwijze is een pluspunt, ze kan mensen enorm motiveren. Maar het hangt erg aan Guendaline zelf. Wat ze inzet, wordt nog te weinig overgenomen. Dat kan ze oplossen door meer bij de mensen zelf neer te leggen, door ze invloed te geven op de invoering van nieuwe werkwijzen. Een mogelijkheid die we hebben voorgesteld, is het instellen van verbeterteams.”
Verbeterteams
Guendaline is onder de indruk van het advies om verbeterteams in te zetten. “Uit alle lagen van de organisatie, dus los van functie, afdeling en hiërarchie, ga ik mensen benaderen die nieuwe werkwijzen gaan dragen en de consequenties daarvan bekijken. Zij worden mede-eigenaar van dat deel van de innovatie. Zij zorgen voor de verankering daarvan, in alle niveaus van alle afdelingen.
Op elk onderwerp zit één niet al te groot team van managers, assistent-managers en andere collega’s. Door hun verantwoordelijkheid zijn ze veel meer betrokken. En ik zit er niet meer steeds bovenop. Dat lijkt me een geweldig idee.”
Niet puzzelen en piekeren
Adviseur Lianne Vorstenbosch is op haar beurt blij met Guendalines inzet en haar reacties. “In principe doet ze het goed, ze doet veel en er zit ontwikkeling in. Er ontstaan dingen spontaan. Het digitaal roosteren heeft ze bedacht toen ze zag dat de digitale loonstrook goed werkte.
Regelmatig zitten bedrijven op nieuwe projecten enorm te puzzelen en piekeren, maar Guendaline gebruikt steeds de praktijk om te leren en zegt dan: hé, dat gaan we zo proberen. Dat iets eenvoudigs zo veel impact heeft, is mooi. Hier hoop je op, hier doe je het voor.”
September 2010
hoe boek jij winst met slimmer werken? Reageer!